Családi vállalkozás 2.0 – amikor a 90-es évek vállalkozói generációja átadná a stafétát(?)
A 90-es években vállalkozni valami egészen mást jelentett, mint ma. Az internetről akkortájt még csak újságokban lehetett olvasni, nem volt két kattintással elérhető átfogó tudás, nem voltak podcastek, coaching, sem startup-ökoszisztéma. Volt viszont bizonytalanság, hiánygazdaság, örökölt traumák és rengeteg kockázat.
Ez a generáció most ér a hatvanas éveihez. A cégek amiket „garázsból” indított az alapító, ma már sokszor egy stabilan működő, adott esetben több tucat vagy akár több száz embert foglalkoztató vállalkozás. A kérdés egyre égetőbbé válik: mi lesz ezekkel a cégekkel, amikor az alapítók elfáradnak, kiöregszenek vagy egész egyszerűen már máshogy szeretnék tölteni az idejüket?
Papíron a válasz nagyon egyszerű: „majd átadjuk a gyereknek”. A gyakorlatban viszont a generációváltás az egyik legnehezebb, legérzelmesebb és legkockázatosabb projekt a vállalkozás életében.
Miért ilyen nehéz átadni egy családi vállalkozást?
A cég nem csak cég, hanem egy életmű. Az alapító generációnak a cége az ő élete története. Az első gép, az első nagy ügyfél, a túlélés válságokban mind-mind személyes emlékek.
Amikor átadásról beszélünk valójában azt kérjük az alapítótól, hogy engedd el életed egy jelentős részét és bízdd rá valaki másra. Ez mentálisan és érzelmileg nagyon nehéz még akkor is ha az a valaki más a saját gyermeke.
A 90-es évek vállalkozói rétege sokkal inkább szeret improvizálni, mert abban szocializálódtak, hogy túlélni kell és helyzetből helyzetbe ugrálni. Ebből gyakran olyan vezetői stílus született, ahol mindent az alapító lát át és ő tartja fejben a fontos dolgokat. A tipikus magyar kkv-kra jellemző one man show.
Az utódok akik akkortájt születtek amikor az alapítói réteg vállalkozni kezdett már sokszor egy sokkal strukturáltabb, átláthatóbb működést szeretnének: szervezetet építeni, folyamatleírásokat készíteni, digitális rendszereket bevezetni stb. Ez rengetegszer beleütközik abba a kimondott vagy kimondatlan mondatba, hogy: „eddig is jól ment a cég nélkülük”… Ami lehet hogy tényleg igaz és az alapítói generáció nagyon sokszor elzárkózik a változástól, főleg ha az pénzbe kerül. Más generáció, más világkép, más közegben szocializálódtak, tehát nincs ebben semmi meglepő. A generációváltás legtöbb esetben sokkal inkább egy stílus-konfliktus: a régi, ösztönös generáció és az új, tudatosabb generáció között.
Az alapítói generációnak, főleg a hagyományos szektorokban az az alapvető érték amit meg tud fogni: egy új gép, egy új gyártósor, egy új csarnok stb. Egy vállalatirányítási rendszer, egy weboldal vagy marketing stb. jellegű kiadásokat amik láthatatlanul segítik a vállalkozás növekedését sokszor kidobott pénznek tekintik ami gyakran konfliktusokhoz vezet a generációk között.
Szignifikáns probléma ugyancsak, hogy ezen cégeknél a tudás és az információk legjava fejben van, nem pedig rendszerben.
Nagyok sok családi vállalkozásban nincs dokumentált tudás, nincsenek lefektetett folyamatok, ügyfél-információk, döntési elvek stb. hanem ezt is mint oly sok mindent ösztönösen kezelik. Amíg ez a tudás nagyban személyhez kötött addig a generációváltás és a struktúraépítés kihívásokkal teli lesz emberi és üzleti oldalról is.
Cég, mint magánpénztár
Sok kkv átadását és fejlődését gátolja, hogy az alapító tulajdonos kicsit a saját pénzeként használja a cég pénzét. Olyan jellegű kiadásokra kell gondolni, mint amikor az alapító saját maga számára, de a cég kontójára vásárol:
autót ami soha nem jár ügyfélnél,
elektronikai eszközöket amiket sosem használnak az irodában,
háztartási gépeket amik nem mosodában dolgoznak,
vagy például a saját otthonát is a cég kontójára újítja fel, illetve sokszor még a nyaralását is céges büdzséből fedezi.
Itt most alapvetően nem arról van szó, hogy a tulajdonos kivesz-e osztalékot vagy hogy a cég elbírja-e ezeket pénzügyileg. Az osztalék egy teljesen normális dolog, ha a cég nyereséges akkor tud osztalékot fizetni, minden vállalkozó erre törekszik. Ez osztalék kifizetésként megjelenik a cég könyvelésében és kész. A fenti költéseket viszont már nem ilyen egyszerű monitorozni. Ezzel az a baj, hogy nagyon körülményessé teheti a pénzügyi tervek és az éves költségstruktúra készítését a következő generáció számára akik már sokkal inkább rendszerekben és folyamatokban akarnak gondolkodni, ha az alapítónak relatív sok az ilyen papíron céges, de mégis magánjellegű kiadása.
Miért alakul ki ez ennyire gyakran a kkv-knál?
Főleg a 90-es években indult családi vállalkozásoknál teljesen érthető a kiinduló pont: volt egy ember aki melózott, számlázott és abból élt a család.
Sokszor készpénzes, fekete munkák, ad hoc megoldások és a tipikus „megoldjuk okosba” mentalitás.
A pénzügyi controlling, tervezés, költségstruktúra készítése akkortájt még csak valami messzeföldön fellelhető egzotikus jószág volt. Így egy kicsit az a reflex alakult ki ebben a generációban, hogy „ha a cégnek van pénze akkor nekem is van„.
Ez teljesen logikusnak tűnik, mert az alapító tényleg vérrel-verejtékkel hozta létre, építette fel a cégét. Csak közben a cég kinőtte vagy kinőné már ezt a szintet, miközben a vezető pénzügyi tudatossága még sokszor nem, ami elgáncsolhatja a teljes szervezeti fejlődést.
Utódlás
Nem mindegy, hogy utódot mint tulajdonost, ügyvezetőt vagy mindkettőt keressük.
A tulajdonos feladata board-szinten erős, azaz inkább a stratégiai és a hosszútávú vizióban tud hozzájárulni a cég működéséhez ami kardinális fontosságú.
Az ügyvezetőé a napi operatív daráló aki működteti a céget és intézi a napi folyamatokat. Fontos, hogy az ügyvezetőtől nem elvárható, hogy cégstratégiával is foglalkozzon a napi operáció mellett. Ez két külön feladatkör. A stratégia a board hatásköre. Általában ők a tulajdonosok, nagyobb cégeknél az igazgatóság, akik az anyahajót irányba állítják. Az ügyvezető feladata a board által előirányzott stratégia végrehajtása.
Az utódnál 3 dolog számít igazán:
1. Értékrend és felelősségérzet
Pontosan érti és érzi-e az utód a felelősség súlyát amit ezentúl ő fog cipelni? Kellő alázattal áll-e a kihívások elé vagy inkább úgy tekint rá, hogy neki ez alanyi jogon jár? Van-e benne vágy a fejlődésre? Mert a következő 20 év egészen biztosan teljesen más lesz, mint az előző 20 és új megoldások, új megközelítés fog kelleni. Stagnáló cég nem létezik, egy cég vagy fejlődik vagy visszafejlődik.
Tud-e az utód kérdezni és objektíven reagálni a visszajelzésekre? Elbírja-e mentálisan a kettős mércét? Második generációként egy ideig mindig azt fogja hallgatni régebbi ügyfelektől, alkalmazottaktól vagy partnerektől, hogy :”apád ezt máshogy csinálta.”
A tanulási készség ebben a perspektívában azt jelenti, hogy képes szétválasztani a hasznos tapasztalatot a puszta nosztalgiától és nem az egóját védi, hanem a célhoz igazítja a döntéseit.
Hallgat-e a visszajelzésekre és a tanácsokra? Nem az a gyenge vezető aki tanácsot kér, hanem az aki tettetni próbálja, hogy nincs rá szüksége.
Egy jó vezető tudja, hogy a kinek a kritikájára kell figyelni és kiét kell figyelmen kívül hagyni. Objektíven kezeli a visszajelzéseket és nem egóból hanem a célhoz igazítottan hoz döntéseket minden emocionális faktort kizárva.
2. Tud-e stratégiában gondolkodni?
Ahogy már említettem a következő évtizedek biztosan mások lesznek, mint az előzőek voltak. Egy utód nem lehet pusztán múzeumigazgató, aki csak őrzi azt amit az alapító felépített. Fel kell ismernie, hogy a mai felgyorsult világban merre megy a piac és ha kell, kellő agilitássál irányt kell váltania. A stratégiai gondolkodás azt jelenti, hogy rendszeressé teszi az üzletfejlesztéssel foglalkozó időt a vállalkozásról és annak jövőképéről. Ha soha nincs ideje gondolkodni és cégstratégiával foglalkozni, mert bedarálja a napi operáció akkor csak sodródás lesz, de fejlődés nem.
Tud-e konfrontálódni az alkalmazottakkal, ügyfelekkel, partnerekkel, ha a helyzet megkívánja? Ez kardinális pont egy jó vezető kiválasztásánál.
3. Érti-e a számok mögötti történetet?
Szokták mondani, hogy egy jó cégvezetőnek kicsit könyvelőnek is kell lennie, ami tényleg igaz. Egy jó vezető átlátja és érti a pénzügyeket, tudja hogyan és milyen irányban kell fejlődni és ennek megfelelően tud felelős döntéseket hozni.
Egy jó vezető szereti megchallengelni a saját álláspontját: megértéssel és kíváncsisággal fogadja az övétől eltérő véleményeket, nem veszi ezeket személyes támadásnak hanem objektíven tekint rá és képes finomítani a saját elképzelését, ha valaki jobb ötletet hoz.
Bátor-e a saját hibáival szemben? Lesznek rossz döntések, ez biztos. A kérdés, hogy eltudja-e ismerni, tud-e irányt korrigálni, és tud-e úgy továbbmenni, hogy nem omlik össze az önértékelése és nem egyből másra mutogat, ha valami nem sikerül.
Tud-e nemet mondani a szülőnek? Ki tudja-e mondani, ha az alapító működése akadályozza a cég fejlődését és kezelni tudja-e az ebből származó családi konfliktusokat?
Hogyan néz ki egy jól előkészített generációváltás?
Egy családi cég generációváltása nem egy adott pillanat, hanem több éves folyamat. A legjobban szervezett cégeknél is minimum 2-3 évet vesz igénybe, míg a szervezetlenebb társaiknál akár 5-6 évig is húzodhat ez a folyamat.
Az első fázis nem jogi papírokkal és szerződésekkel kezdődik, hanem az őszinte beszélgetéssel.
Azzal, hogy kimondjuk:
mit szeretne az alapító a következő 10 évben?
mit szeretne az utód? (tényleg átakarja venni? motivált? ambiciózus? van jövőképe? egyeznek az alapvető értékrendek? stb.)
kinek milyen félelmei és meglátásai vannak ezzel kapcsolatban
Ha ez az őszinte beszélgetés nincs meg, minden más csak kozmetika.
A második fázis a szerepek egyértelmű tisztázása:
ki lesz a tulajdonos?
ki lesz az operatív vezető?
lesz-e board vagy családi tanács, ahol havonta összeülnek a döntéshozók, reportokat néznek át és közösen döntenek az irányokról.
Amit az alapítónak érdemes kimondania, hogy a tulajdonosi / ügyvezetői szék nem jár automatikusan, még a gyereknek sem. Az utódlás egy cég életében nem vérségi alapon jár, hanem a felelősségre való alkalmassággal. Kulcsfontosságú, hogy az utód ezt megértse és azonosulni tudjon vele.
A harmadik fázis a közös munka, tudatosan és fokozatosan átadott felelősségi körrel.
Az utód tehát ne mindent egyből kapjon meg, hanem először legyen egy nagyobb projekt a cég életében (pl.:egy új nagyobb ügyfél, új termék vagy a működés átalakítása stb.) amit ő fog vezényelni.
A kulcs, hogy az alapító már ne szóljon bele mindenbe, hanem hagyja az utódot önállóan dönteni, de legyen ott a háttérben biztosítéknak.
A negyedik fázis a tulajdonosi és a pénzügyi struktúra rendbetétele.
Ez a száraz rész amit mindenki halogat, pedig sok jövőbeli konfliktus megelőzhető vele.
A tulajdoni hányadok egyértelmű tisztázása,
osztalékpolitika, azaz ki hogyan és milyen arányban részesedik a cég eredményéből,
az utód egy bizonyos pontig történő megbecsülése: kardinális, hogy az utódot nem szabad pusztán alanyi jogon túlfizetni, de az is legalább ennyire fontos, hogy pénzügyileg is megbecsülve érezze magát a cégben, mert az átállás időszakában kulcsfontosságú a motiváció fenntartása. Ez egy nehéz feladat és egy nagyon vékony zóna megtalálni azt a juttatási szintet amivel már kellőképpen jól érzi magát az utód, de még nem billen át a ló túloldalára.
Az ötödik és egyben legnehezebb fázis: a visszalépés
Lesz egy pont amikor az alapítónak tényleg el kell engednie a céget. Nem ő fog már ügyféllel vagy partnerekkel beszélni, nem ő fog már a cégben dolgozni, nem ő fog már mindent fejben tartani stb.
Ha az alapító „árnyék-ügyvezető” marad és továbbra is bele-bele szól a napi működésbe, akkor papíron lehet generációváltás, de a gyakorlatban ez sosem történik meg igazán ami rengeteg üzleti és emberi konfliktusnak a melegágya.
Mit tehet most az alapító?
Egyértelműen le kell írnia (ez nagyon fontos, hogy leírni kell és nem csak szóban kimondani), hogy mi az ő személyes jövő képe 5 és 10 év múlva. Pl.: részben akar csak visszavonulni vagy teljesen?
El kell kezdenie „kivenni” a fejéből a céget. Az az papírra kell vetnie a tudását és az információkat amiket valószínűleg csak ő ismer. Minden héten 1-1 folyamat, kulcsügyfél, döntési elv stb. leírása. Nem kell regényt írni semmiről, az a lényeg, hogy a tudás ne csak az ő fejében létezzen.
El kell kezdenie letenni magáról a kapcsolatápolást. Vigye magával az utódot beszállítói, vevői stb. tárgyalásokra és egy ponton mondja ki, hogy „mostantól ő lesz a fő kapcsolattartó”. Ez egy óriási gesztus az utód felé.
Találjon magának B-tervet az életre.
Hobbit, projektet, bármit amiben majd a sok felszabaduló időt és energiát le tudja kötni. Ha nincs hova átlépnie, sokkal nehezebben fog tudni elengedni.
Mit tehet most az utód?
Őszintén el kell döntenie, hogy akarja-e vagy sem. Nem attól lesz valaki jó utód, hogy „illik átvennie” amit apa felépített, hanem hogy saját belső motivációja van arra, hogy létrehozzon valamit.
Kérjen tudatosan teret és felelősséget, de ne mindent egyszerre. Egy projekt, egy új üzletág, egy terület vagy bármi amit már teljes egészében ő visz és ő is felel érte, tehát őt is fogják számonkérni miatta.
Építsen kapcsolatot a kulcsemberekkel.
Ezek lehetnek régebbi partnerek, alkalmazottak, beszállítók, bárki aki fontos a cég működésében. Üljön le velük külön is és kérdezze meg, hogy: milyen fenntartásaitok/meglátásaitok vannak, miben segíthetek, miben tudnék fejlődni, mit láttok másképpen stb.
Ebből rengeteget lehet tanulni és bizalmat is épít.
Dolgozzon az önismeretén.
A mentálhigiénia kulcsfontosságú egy jó vezető életében. Egyáltalán nem szégyen coach vagy pszichológus segítségét kérni, sőt! Az utódnak fontos felismernie, hogy hol triggerelik a szülői mondatok, hogyan mondjon tisztelettel nemet, és hogyan reagáljon a negatív visszajelzésekre.
Ne szégyelljen külső tudást behozni a cégbe.
Nem szégyen tanácsadót bevonni, vagy kívülről szerzett tudást behozni a cégbe. Az újfajta megközelítések mind értéket képviselnek, nem tiszteletlenség az alapítóval szemben.
Amikor a cég története szintet lép
A 90-es évek vállalkozói nem üzleti tervből, hanem ösztönből és túlélési vágyból építették a cégeiket. Az ő munkájuk nélkül ma nem is beszélhetnénk generációváltásról és ez a cikk sem született volna meg. A kérdés nem az, hogy jól csinálták-e amit csináltak hanem az hogy mihez kezdünk az örökséggel.
Az utódoknak el kell fogadniuk, hogy nem tudnak második alapítók lenni. Más kor, más pálya, más körülmények, más játék. Az ő feladatuk már nem az, hogy a semmiből csináljanak valamit, hanem hogy a meglévő vállalkozást átmentsék egy új világba.
A címben utalt staféta akkor válik bilincsből tényleg stafétává, amikor mind a két generáció kimondja, hogy „nem egymás életét akarjuk folytatni, hanem teret adni egymás történetének”. Ugyanis az alapító története a végéhez közeledik a cég életében, míg az utódé csak most kezdődik el. Az alapítónak el kell hinnie, hogy van élet a cég után is, az utódnak pedig, hogy van élet a szülő árnyékán kívül is.
Ha ez jól sikerül akkor egy generációkon átívelő családi és üzleti sikersztori lesz belőle!